kirjoittaja: TkT Tauno Jokinen, tuotantotekniikan yliopettaja, konetekniikan osasto
”American management thinks that they can just copy from Japan. But they don’t know what to copy.” – W. Edwards Deming
Kirjallisuuden sekä kirjoittajan omien kokemusten perusteella Leanin käyttöönottamisella on mahdollista saada aikaan jopa 30%-50% parannus työn tuottavuudessa. Tällaisen parannuksen aikaansaaminen on yrityksen talouden näkökulmasta hyvin merkittävä asia. On kuitenkin syytä kysyä, minkä pitää muuttua, että näin merkittävä parannus on mahdollista saavuttaa?
Lean nähdään usein joukkona menetelmiä, joita käyttöönottamalla voidaan pienentää hukkaa, eli poistaa työvaiheita, jotka eivät tuota arvoa asiakkaalle. Tällaisia menetelmiä ovat: (1) Jatkuva parantaminen, (2) Solutuotanto, (3) Imuohjaus, (4) Eräkokojen lyhentäminen, (5) Prosessien kuvaaminen, (6) Asetusaikojen lyhentäminen (SMED), (7) Toimittajasuhteiden kehittäminen, (8) Toimittajaverkoston karsiminen, (9) 5S ja Visuaalinen Johtaminen, (10) Kokonaisvaltainen kunnossapito (TPM), (11) Arvoketjuanalyysi ja (12) Hukan vähentäminen.
Käytäntö on osoittanut, että pelkästään työkalulähtöinen Leanin käyttöönotto ilman välttämätöntä pitkäjänteistä Lean-kulttuurin luomista ei useinkaan johda toivottuun lopputulokseen. Joidenkin lähteiden mukaan jopa 90% Lean-hankkeista epäonnistuu. Toki epäonnistuminenkin voidaan nähdä askeleeksi kohti onnistumista, jos epäonnistumisesta otetaan oppia ja Leanin käyttöönottaminen aloitetaan rohkeasti uudestaan.
Uudelleen aloittaminen onkin varsin usein toistuva teema Leanin käyttöönottamisessa. Ensimmäisessä vaiheessa on esimerkiksi koulutettu henkilöstöä ja otettu käyttöön 5S toimintamalli. Hetkellisen onnistumisen jälkeen toimintatapa on kuitenkin palautunut ennalleen, koska pitkäjänteisen ylläpidon ja muutoksen jatkuvuuden merkitystä ei ole sisäistetty.
Työkalulähtöistä ajattelua syvemmällä tasolla on niiden tekijöiden oivaltaminen, jotka luovat Lean-toimintatavan käyttöönottamiselle kestävän perustan. Kirjallisuudessa viitataan Lean-kulttuuriin, Lean-filosofiaan ja Lean-periaatteisiin. Näistä näkökulmista selkein ja suoraviivaisin Lean periaatteet (Liker 2004).
Ensimmäinen periaate – Lean on pitkän aikajänteen ajattelua
Usein Lean ajattelun kompastuskivi lyhyen aikajänteen tulosten asettaminen pitkän aikajänteen tulosten edelle – ei ole aikaa teroittaa sahaa, kun on kiire tehdä tulosta. Taloudellisen ohjauksen näkökulmasta pitää uskaltaa asettaa tavoitteet osavuosikatsausta kauemmas. Päivittäisessä johtamisessa vertauskuva sahan teroittamisesta on hyvin osuva. Henkilöstön kouluttaminen ja tuotantojärjestelmän kehittäminen näkyvät tappioina suhteessa päivittäiseen tuotantokiintiöön.
Demingin neljästätoista teesistä ensimmäinen on: ”Muodostakaa pysyväksi päämääräksi tuotteen ja palvelun parantaminen, tarkoituksena tulla kilpailukykyiseksi ja pysyä mukana kilpailussa ja pystyä tarjoamaan työpaikkoja.” Lean periaatteiden pyramidissa tämä näkyy kaikkein ylimpänä tavoitteena: ”Edistä organisaation jatkuvaa oppimista etsimällä ongelmien juurisyyt ja poistamalla ne.”
Toinen periaate – Oikeat tulokset saadaan oikeilla prosesseilla
Tyypillisesti Lean aloitetaan ottamalla käyttöön 5S toimintamalli, jonka avulla tuotantojärjestelmään saadaan järjestys. Usein 5S nähdään siivoamisena, mutta olennaisempaa on oppiminen kurinalaiseen ja järjestelmälliseen toimintatapaan. Tämä tekee mahdolliseksi prosessien luomisen ja kehittämisen – epäjärjestyksen ylläpitämiseksi ei ole mielekästä luoda järjestelmällistä toimintatapaa.
Lean sisältää tärkeistä suuntaviivoja prosessien kehittämiselle. Tärkeimpänä periaatteena on tuotantovirran nopeuttaminen imuohjauksen avulla. Tähän liittyy olennaisesti asetusaikojen lyhentäminen ja eräkokojen pienentäminen. Nopeasta tuotantovirrasta seuraa varastojen pieneneminen. Toinen keskeinen periaate virheiden estäminen. Virheet aiheuttavat häiriöitä tuotantovirrassa ja tekevät tuotantovirran nopeuttamisen mahdottomaksi.
Huomion kiinnittäminen prosesseihin on tärkeää myös ihmisten johtamisen näkökulmasta. Kun ymmärretään, että tuotantojärjestelmän ongelmat johtuvat prosesseista eivätkä ihmisistä, tuotantojärjestelmän kehittäminen koko henkilöstön voimin tulee mahdolliseksi. Tulosta ei haeta työtekijöitä hiostamalla, vaan toimintajärjestelmää yhdessä kehittämällä.
Kolmas periaate – Ihmisten ja kumppanuuksien kehittäminen
Lean ajattelun keskiössä on ihmisten osaamisen jatkuva kehittäminen. Tämä koskee myös yrityksen ylintä johtoa. Yrityksen ylimmän johdon on tunnettava Lean ajattelutapa ja sitouduttava sen toteuttamiseen organisaation kaikilla tasoilla. Ylimmän johdon tulee luoda strategia Leanin käyttöönottamiselle ja yrityksen kokonaisvaltaiselle kehittämiselle. Strategia pitää jalkauttaa vuorovaikutuksessa koko organisaation kanssa. Strategian jalkauttaminen tarkoittaa myös ylimmän johdon jalkautumista sinne, missä työtä tehdään.
Ihmisten jatkuva kehittäminen tarkoittaa tavoitteiden asettamista osaamiselle, kouluttamista ja työtehtävien kehittämistä. Henkilöstön kehittämisen näkökulmasta suuri merkitys on työssä oppimisella. Oppimisen tapoja voi olla esimerkiksi osallistuminen toiminnan kehittämiseen ja uusien taitojen hankkiminen tehtäväkierron avulla. Mahdollisuus osaamisen kehittämiseen ja täysimittaiseen hyödyntämiseen luo työhyvinvointia ja sitoutumista omaan työhön.
Jatkuvan kehittämisen vaatimus koskee myös yrityksen kumppanuusverkostoa. Tilaus-toimitusketjun kaikkia osia tulee vahvistaa. Tärkeä rooli koko tilaus-toimitusketjun kehittämisessä on Toyotan kaltaisilla veturiyrityksillä, jotka kykenevät ohjaamaan koko toimittajaverkostoaan. Toyotan kaltaisten yritysten koko verkoston toimintaprosessit ovat yhtenevät ja sidoksissa toisiinsa. Koko tilaus-toimitusketjua ohjaavien veturiyritysten puuttuessa vakiintuneiden toimintatapojen ja standardien hyödyntäminen edistää yhteistyömahdollisuuksia. Tuotannollisessa toiminnassa Lean-ajattelu on muodostunut de-facto standardiksi, jonka omaksumien edistää yhteistyömahdollisuuksia yritysverkostoissa.
Neljäs periaate – Luo jatkuvan parantamisen avulla oppiva organisaatio
Lean ajattelun ylimmäinen tavoite on vahvasti itseohjautuva oppiva organisaatio, jonka yrityskulttuurin on sisäänrakennettuna jatkuvan parantamisen ajatus. Itseohjautuvan organisaation johtaminen edellyttää vahvaa strategista suunnannäyttöä, jossa liiketoiminnan lyhyen ja pitkän aikajänteet tavoitteet on jalkautettu koko organisaatioon. Organisaatiossa käydään avointa vuoropuhelua toiminnan kehittämisestä eri organisaatiotasojen välillä. Ongelmia ei piilotella, vaan ne tuodaan esille ja niihin puututaan kaikilla organisaation tasoilla.
Oppiva organisaatio tarvitsee selkeät pelisäännöt, jotka tekevät yhteistoiminnan mahdolliseksi. Nämä pelisäännöt syntyvät Leanin tarjoamista periaatteista ja työkaluista.
Lähteet
Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-139231-0.
Bhasin, S. and Burcher, P. (2006), ”Lean viewed as a philosophy”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 17 No. 1, pp. 56 – 72. https://doi.org/10.1108/17410380610639506
Oppimistehtävä
Etsi netistä Edward Demingin 14 kohdan ohjelma ja vertaa sen sisältöä Lean-periaatteisiin.
