Pysyäkseen kilpailukykyisinä organisaatioita täytyy johtaa maksimoimalla työntekijöiden potentiaali. Se onnistuu luomalla oppimisen ja jatkuvan kehittämisen kulttuuri. Kaikenlaiset organisaatiot voivat muuttaa toimintatapansa jatkuvasti uusiutuvaksi ja muutoksia ennakoivaksi. Muutos toteutetaan motivoivalla ja vahvalla muutosprosessilla, johon otetaan mukaan koko organisaatio. Näin opitaan samalla toimimaan oppivan organisaation tavoin.

Työelämän toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja työssä vaaditaan yhä enemmän tehokkuutta, tulosta ja säästöjä. Organisaatiot, jotka pystyvät muuttumaan nopeasti ja omaksumaan muutokset omaan toimintaansa muita nopeammin, ovat etulyöntiasemassa. Tällöin voidaan olla proaktiivisia eli toimenpiteet ehditään suunnitella ja muutosta pystytään hallitsemaan paremmin pelkän reaktiivisuuden sijaan. Yritysmaailmassa on välttämätöntä pystyä oppimaan, muuttumaan ja sopeutumaan tilanteisiin nopeammin kuin kilpailija. Tämä on välttämätöntä myös julkisille organisaatioille, vaikka kilpailijaa ei olisikaan. Molempien tahojen on yhtä tärkeää tunnistaa ja palvella asiakas hyvin. [1]

Tunnista asiakas ja tee arvovirta-analyysi

Asiantuntijatyössä voi olla vaikeaa tunnistaa asiakas, sillä se ei aina ole suoraan tuotteen tai palvelun ostaja, tai päätöstä odottava taho. Asiakkaan voi tunnistaa muun muassa siitä, että hän:

  • tulee prosessissa seuraavana
  • on se, jolle asiantuntijan käsistä lähtevä tuote tai palvelu menee
  • on se, jonka tarve täytetään
  • voi löytyä organisaation sisältä tai ulkoa ja niitä voi olla monia.

Asiakkaan tunnistaminen on tärkeää, että pystytään määrittämään, tehdäänkö työssä oikeita asioita eli onko prosessin arvoa tuottavat vaiheet optimoitu. Tämä voidaan selvittää arvovirta-analyysillä, jonka avulla prosessin nykytila hahmotetaan, jolloin muutostoimenpiteiden suunnittelu selkeytyy. Kaikkea tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta samassa järjestyksessä kuin työ tehdään. Näin saadaan selville koko prosessi, tiedonsiirron sujuvuus ja työn ongelmakohdat. [2]

Koska asiantuntijatyö voi olla hyvinkin epäselvää nähdä selkeänä kokonaisuutena, on tärkeää erottaa eri prosessit ja tehdä arvio joka palvelusta tai mitä organisaatio ikinä tarjoaakaan. Vain niin voidaan alkaa parantaa tilannetta, sillä korjaus- ja kehittämistoimenpiteet tehdään aina tietoon pohjautuen. [2]

Oppivan organisaation johtaminen

Perinteisesti johtamista tehdään ylhäältä alas, asioita johtamalla eli esimerkiksi ratkomalla ongelmia, budjetoimalla ja valvomalla. Muutosta ja oppivaa organisaatiota johdettaessa tarvitaan ihmisten johtamista. Se on osallistavaa ja luo laaja-alaista ajattelua, joka auttaa näkemään asioita uusista kulmista. Muutos onnistuu ja oppiva organisaatio toimii vain, kun kaikkien organisaation jäsenten tietotaito hyödynnetään ja toimitaan ymmärtäen syy-seuraussuhteet. Samalla luodaan kulttuuri, jossa oppiminen, muutos ja kehittäminen ovat arkipäivää kaikille organisaation jäsenille. Tästä syystä on hyvä tutustua syvä-, tiimi- ja aitojohtajuuden periaatteisiin. [3]

Selkeä visio on tärkeää johtamisessa, sillä se antaa suunnan organisaatiolle ja selkeyttää päätöksen tekoa. Visiota kohti kuljettaessa asetetaan väliin tavoitetiloja, jotka saavuttamalla päästään kohti visiota ja samalla opitaan työstä ongelmia ratkomalla. Toimenpiteet, jotka tavoitteiden saavuttaminen vaatii, tehdään vaikka ne tuntuisivatkin toisinaan vaikeilta. Toimitaan tietenkin budjetin ja aikataulun rajoissa. [4]

Ajattelutapa muutetaan prosessilähtöiseksi.

  • Normaali tapa ajatella: Tuotetaan laadukkaita tuotteita (huomio lopputuloksessa).
  • Lean-tapa ajatella: Pitkällä aikavälillä parannetaan ja kehitetään sitä, miten tuotetaan laadukkaita tuotteita (huomio itse tekemisessä ja sen kehittämisessä, joten tuloksena syntyy laadukas lopputulos).

Kun tavoitetilan saavuttamisen tielle tulee (vaikea) ongelma, selvitetään mitkä asiat ja tahot siihen liittyvät. Ei voida edetä pelkästään oman osaston optimi mielessä, sillä osaoptimointi heikentää kokonaisuutta. Ongelmia ratkaistaan yhteistyöllä ja jatketaan vision tavoittelua. Tämä on systeemiajattelua eli syy-seuraussuhteet vaikuttavat kaikkialla. Jos ratkaisu vaatii usean tahon ja osaston panoksen, siihen ollaan valmiita, koska kaikilla organisaatiossa on yhteinen päämäärä, visio. [4]

Motivaatio on tärkeää oppimisen kannalta. Kun motivaatio tehdä asioita kumpuaa sisältä, on ihminen tuottavampi ja innostunut. Organisaatiolla, jossa työskentelee sisäisesti motivoituneita ihmisiä, on suuri etulyöntiasema. Liian tiukka ohjaaminen ja säätely heikentää motivaatiota ja luovuutta. Liian vapaa toiminta, ilman tiedossa olevia standardeja, luo liian paljon vaihtelua, jolloin resursseja kuluu hukkaan kaikkien tehdessä asiat omalla tavallaan.

Syitä muutoksen epäonnistumiseen

Vision merkityksen aliarvioiminen merkitsee selkeän suunnan puuttumista. Jos vision viestiminen jää liian vähäiseksi, muutoksen merkitys jää pimentoon, eikä muutosmyönteisiäkään saada toimimaan muutoksen hyväksi. Etenkin johtoportaan toiminnan ja puheiden täytyy tukea muutoksen visiota. Jos uuden vision tieltä ei poisteta esteitä, muutoksia on mahdoton tehdä. Joskus esteet ovat ihmisten mielissä, jolloin tarvitaan vakuuttelua ja kannustusta. Oikeiden esteiden poistamiseen tarvitaan esihenkilöiden ja johdon toimia ja vastuun kantamista. Näissä tilanteissa täytyy muistaa muutoksen merkitys organisaatiolle ja toimia sen mukaan. [3]

Organisaatiorakenne voi olla muutoksen esteenä esimerkiksi silloin, kun toimenkuvat ovat kapeita. Tällöin ei ymmärretä kokonaistilannetta eli sitä, että organisaatiot ovat systeemeitä. Systeemi koostuu erillisistä osista, jotka työskentelevät yhteisen päämäärän eteen. Systeemiajattelu tarkoittaa kokonaisuuden näkemistä ja sen ymmärtämistä, että kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kun syy-seuraussuhteet ymmärretään, pystytään korjaamaan ongelman aiheuttaja pelkän oireen sijaan. [3]

Muutoksen tiellä voi olla myös palkitsemis- ja suoritustenarviointijärjestelmät, kun ne ovat ristiriidassa ihmisten omien etujen kanssa. Tällöin voi joutua tekemään valinnan oman edun ja muutosvision toteuttamisen kanssa. Muutosvastaiset esihenkilöt voivat tehdä muutoksen toteuttamiselle suurta vahinkoa. Juuri tällöin johtajien täytyy astua esiin ja toimia. [3]

Onnistuneen muutosprosessin vaiheet

Vaihe 1: Nykytilanteen purku

Luodaan kiireen ja välttämättömyyden tuntu: Muutoksessa tarvitaan monien ihmisten uhrautuvuutta, yhteistyötä ja aloitteellisuutta. Luodakseen yhteistyötä ja oikeanlaista toimintaa, tarvitaan kiireen ja välttämättömyyden tuntu, jolla eliminoidaan tyytyväisyys vallitsevaan tilanteeseen. [3]

Perustetaan ohjaava tiimi: Mittavaa muutosta ei saada aikaan yksin, vaan tarvitaan vahva tiimi. Se luo vision ja levittää tiedon kaikkialle organisaatioon, poistaa esteitä muutoksen tieltä, tuottaa lyhyen aikavälin onnistumisia ja juurruttaa uusia tapoja organisaatiokulttuuriin. Tiimi on vahva, kun siellä vallitsee luottamus ja asiaan sitoutuminen. Tehokkaasta ohjaavasta tiimistä löytyy asemaan perustuvaa valtaa, asiantuntemusta, uskottavuutta ja johtajuutta. [3]

Laaditaan visio ja strategia: Hyvä visio selkiyttää muutoksen suunnan, jolloin muutokseen liittyviä päätöksiä on helpompi tehdä. Hyvä visio auttaa ihmisiä tekemään oikeanlaisia toimenpiteitä ja helpottaa niiden koordinointia. Ilman selkeää suuntaa ihmiset tulkitsevat ”oikean suunnan” omista lähtökohdistaan. [3]
Viestitään muutosvisio: Suurimman osan organisaation työntekijöistä täytyy ymmärtää visio, tavoitteet ja suuntaviivat.

Viestintä on siinä merkittävässä asemassa. On tärkeää huolehtia, että viestintää tehdään tarpeeksi käyttäen useita kanavia. [3]

Vaihe 2: Uusien toimintatapojen käyttöönotto

Annetaan henkilöstölle laajat valtuudet: Vastuun ja valtuuksien antaminen työntekijöille on ensisijaisen tärkeää, koska muutoksen onnistumiseen tarvitaan monien ihmisten myötävaikutus. Jakamalla vastuu ja valtuudet kaikille, poistetaan muutoksen edestä paljon esteitä. Esteitä ovat esimerkiksi toimenpiteitä jarruttavat esihenkilöt, tarvittavien taitojen puuttuminen sekä toimenpiteitä vaikeuttavat henkilöstö- ja tietojärjestelmät (suoritustenarviointi, palkkajärjestelmä, ylennykset, urasuunnittelu). [3]

Juhlistetaan lyhyen aikavälin onnistumisia: Onnistumisten huomiointi ja niiden esiin nostaminen kertoo kaikille, että muutos menee oikeaan suuntaan eli antaa uskottavuutta. Koska muutos on pitkä prosessi, onnistumiset antavat sille liikevoimaa auttaen pitämään muutoksen käynnissä. Onnistumisten avulla epäilijöitä saadaan hiljennettyä. [3]

Vaihe 3: Uusien tapojen juurruttaminen yrityksen kulttuuriin

Vakiinnutetaan parannukset ja tuotetaan lisää muutoksia: Tyytyväisyys vallitsevaan tilanteeseen on muutoksen vihollinen. Tyytyväisyys tilanteeseen ennen kuin muutoksella aikaansaadut toimintatavat ovat juurtuneet organisaation kulttuuriin, tuo helposti vanhoja toimintatapoja takaisin ja heikentää tehtyä muutosta. Muutoksen ylläpitäminen uusia muutoksia tuottamalla on elintärkeää. Jos muutosvauhti pysähtyy, sitä on vaikea saada uudelleen liikkeelle. [3]

Lean ei ole tavoitetila, vaan keino

Lean itsessään ei ole tavoitetila, vaan Lean antaa keinot rakentaa oppiva organisaatio tai voidaan sanoa myös Lean-kulttuuri. Lean koostuu arvojen sisäistämisestä, johtamisen, motivaation, kulttuurin, systeemiajattelun, erilaisten menetelmien ja tilanteen mukaan soveltamisen kokonaisuudesta. Kyse on ajattelu- ja toimintatavan muutoksesta, jossa organisaation jäsenistä tulee tekemisen (johtamisen) kohteena olemisen sijaan itse tekijöitä, jotka tunnistavat sekä sisäiset että ulkoiset asiakkaansa.

Lean-kulttuurissa kaikilla, asemasta riippumatta, on annettavaa. Organisaatiossa ammennetaan positiivisesta vahvistamisesta, vuorovaikutuksesta ja yhteisestä tavoitteesta. Jokaisen osaaminen valjastetaan organisaation käyttöön ja muutos tehdään suunnitellusti. Tavoitteet ja tehtävät tuodaan koko organisaation läpi osallistaen, luottamusta rakentaen ja edeten hallitusti askel askeleelta.

Minna Tuurinkoski
opiskelija
Avoin AMK
Oulun ammattikorkeakoulu

Artikkeli perustuu kehittämistehtävään:

Tuurinkoski, M. 2023. Lean-ajattelulla kehitetään oppiva asiantuntijaorganisaatio. Oulun ammattikorkeakoulu. Lean-johtaminen (YAMK). Kehittämistehtävä Strateginen Lean-johtaminen -kurssilta.


Lähteet

[1] Sydänmaanlakka, P. 2007. Älykäs organisaatio. Talentum.

[2] Torkkola, S. 2021. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. 8. p. Helsinki: Alma Talent.

[3] Kotter, J. P. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. M. Tillman (suom.) Helsinki: Oy Rastor Ab.

[4] Rother, M. 2011. Toyota Kata. M. Niemi (suom.) Helsinki: Readme.fi.

Post Views: 976