Tavoitteellinen osaamisen johtaminen edistää sosiaali- ja terveysalan kilpailukykyä

Sosiaali- ja terveysalalla osaamisen johtaminen on tunnistettu tekijäksi, jolla voidaan muun muassa edistää organisaation kilpailukykyä sekä lisätä alan veto- ja pitovoimaa. Johtajien osaaminen on merkittävä tekijä organisaation osaamisen johtamisen prosessin onnistumisessa.

Osaamisen johtamista on määritelty eri tavoin [1]. Yleisesti ajatellaan osaamisen johtamisen olevan toimintaa, jolla edistetään organisaation strategian mukaista osaamisen kehittämistä ja hyödyntämistä organisaatiossa [2] [3]. Kokonaisvaltainen osaamisen johtaminen on osaamisen näkökulman huomioimista kaikissa organisaation toiminnoissa [4].

Osaamisen johtaminen on jatkuva prosessi, jossa henkilöstö hankkii, jakaa ja kehittää osaamistaan [5]. Lisäksi se on osaamisen siirtämistä ja valmentamista sekä osaamista arvostavan toimintakulttuurin kehittämistä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä ennakoiden tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista. Sosiaali- ja terveysalalla hoitotyön johtajien päivittäisessä työssä osaamisen johtamiseen liittyvä toiminta keskittyy tarvittavan osaamisen varmistamiseen ja äkillisiin muutoksiin reagoimiseen. [6]

Osaamisen johtamisen prosessi tarvitsee järjestelmällistä ja tavoitteellista johtamista [6] [7]. Osaamisen kehittymistä tulee arvioida systemaattisesti kaikissa prosessin vaiheissa [8]. Organisaation ylimmän johdon tuki on erittäin tärkeää, koska sillä on todettu olevan keskeinen merkitys koko prosessin toteutumisessa [9].

Tässä artikkelissa tiivistetään tutkittua tietoa johtajien osaamisen johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveysalan sekä liiketalouden alan toimintaympäristöissä. Tutkimukset on haettu hyödyntäen monitieteisiä sekä lääke- ja hoitotieteen että kauppa- ja taloustieteiden tietokantoja (Cinahl, ProQuest, Pubmed, Scopus, Mednar, Medic Business Source Ultimate (EBSCO)). Haut toteutettiin yhdessä informaatikon kanssa ennalta määriteltyjen hakusanojen ja -kriteerien mukaisesti. Artikkeli on osa Euroopan sosiaalirahaston rahoittaman Sote-alan osaava työvoima, muuttuvat osaamistarpeet (OSMU) -hankkeen kartoittavaa vaihetta.

Osaamisen kehittäminen kuuluu kaikille

Henkilöstön osaamisen kehittämiseen tarvitaan jokaisen organisaation jäsenen osallistumista, vastuunottoa ja aktiivisuutta ja sitä voidaan tukea johtamisen, rakenteiden ja toimintamallien avulla [4] [10]. Onnistunut osaamisen kehittäminen edistää yksilöiden ja organisaatioiden päätöksentekoa, tukee organisaatiota saavuttamaan sille asetetut tavoitteet sekä parantaa suorituskykyä [5] [11] [12] [13]. Terveysalalla osaamisen kehittäminen on tunnistettu edistävän myös hoidon laatua [11]. Lisäksi sosiaali- ja terveysalan [14] [15] sekä myös muiden alojen [16] johtajilla on havaittu olevan merkittävä rooli henkilöstön osaamisen kehittämisessä.

Monipuolisilla osaamisen kehittämisen menetelmillä mahdollistetaan onnistunut henkilöstön osaamisen kehittäminen [17] [18] [19] [20] [21] [22]. Osaamisen kehittämisen menetelmiä ovat muun muassa tiimien muodostaminen ja osaamisen jakaminen sekä henkilöstön kannustaminen ja liikkuvuuden edistäminen [16] [23]. Sosiaali- ja terveysalalla osaamisen kehittämisen menetelminä voidaan käyttää myös mentorointia, roolimallina toimimista ja kehityskeskusteluja [19] [20] [22]. Mentoroinnin on todettu kannustavan henkilöstöä syventämään ja jakamaan osaamistaan [19]. Sosiaali- ja terveysalalla tarvitaan kuitenkin lisää monipuolisia työkaluja ja menetelmiä henkilöstön osaamisen kehittämiseen [21].

Onnistuneeseen osaamisen johtamiseen tarvitaan johtajalta osaamista

Johtajat tarvitsevat osaamista kaikissa osaamisen johtamisen prosessin vaiheissa. Tutkimuskirjallisuuden mukaan johtajien osaamisen johtamisosaaminen muodostuu monimuotoisuuden hallinnasta, kyvystä edistää yksiköiden välistä yhteistyötä, tavoitteellisuuden varmistamisesta, henkilöstön osaamisen kehittämisestä ja jatkuvasta palautteen antamisesta. [12] Onnistuneeseen osaamisen johtamiseen tarvitaan johtajalta osaamista motivoida henkilöstöä [17] [18]. Lisäksi johtajan tulee kyetä kohdentamaan resurssit tarkoituksenmukaisesti, jotta osaamisen jakaminen ja kehittyminen mahdollistuvat [12] [24].

Johtajilla on todettu olevan keskeinen rooli osaamisen ja tiedon jakamisessa organisaatiossa [24] [25] [26] [27]. Tutkimustulokset osoittavat, että mikäli johtajat jakavat tietonsa ja asiantuntemuksensa tiimissä, niin työntekijöillä on mahdollisuus olla erittäin tehokkaita työssään. [27]. Ylimmän johdon ja keskijohdon tehtävänä on varmistaa, että työntekijät kykenevät tunnistamaan, omaksumaan ja käsittelemään uutta tietoa sekä soveltamaan sitä erilaisissa tilanteissa [28]. Joidenkin tutkimustulosten mukaan ylimmässä johdossa työskentelevät henkilöt osaavat jakaa osaamista ja tietoa ennakoivammin kuin muut johtajat [25].

Sosiaali- ja terveysalalla johtajat ovat arvioineet oman osaamisen johtamisosaamisensa yleisesti hyvälle tasolle, riippumatta siitä, mitä johtamisen tasoa johtajat edustavat [29]. Myös sairaanhoitajien on todettu olevan tyytyväisiä johtajien osaamisen johtamiseen [30].

Koulutuksella kohti parempaa osaamisen johtamisosaamista

Sosiaali- ja terveysalan johtajien vahvaan osaamisen johtamisosaamiseen on yhteydessä aiheeseen liittyvä täydennyskoulutus [31], vähäinen työntekijöiden määrä ja suoritettu akateeminen tutkinto [32]. Lisäksi maisterin tutkinnon suorittaneet johtajat ovat arvioineet oman osaamisensa johtaa osaamista paremmaksi kuin johtajat, joilla ei ole maisterin tutkintoa [29].

Muualla kuin sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristöissä toteutetuissa tutkimuksissa on todettu, että osaamisen johtamisosaamista voidaan kehittää myös epävirallisin keinoin. Johtajat itse kuitenkin toivovat virallisia koulutuksia johtamisosaamisen kehittämiseksi [33].

Johtajalla on keskeinen rooli osaamisen johtamisen prosessissa

Johtajien osaamisen johtamisosaamisen kehittäminen on tärkeää jatkuvasti muuttuvassa ja kompleksisessa sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristössä. Kehittämällä määrätietoisesti ja johdonmukaisesti johtajien osaamisen johtamisosaamista voidaan työyhteisöissä edistää osaamista, työhyvinvointia ja tuottavuutta sekä vaikuttaa myönteisesti alan kilpailukykyyn sekä veto- ja pitovoimaan. Lisäksi kehittämällä henkilöstön osaamista voidaan parantaa palveluiden ja hoidon laatua.

Osaamisen johtamisosaamisen kehittämiseen voidaan vaikuttaa avoimella ja myönteisellä työkulttuurilla ja toimintamallien kehittämisellä. Tulevaisuudessa tarvitaan kuitenkin uusia toimintamalleja ja koulutusta edistämään eri organisaatiotasoilla toimivien johtajien osaamisen johtamisosaamista sekä auttaa heitä tunnistamaan oman roolinsa ja vastuunsa henkilöstön osaamisen kehittämisen prosessin eri vaiheissa.

OSMU-hankkeen tavoitteena on kartoittaa hoitotyön johtajien osaamisen johtamisen nykytila sekä tunnistaa kehittämishaasteita ja tulevaisuuden osaamistarpeita. Hanke järjestää talven 2022–2023 aikana sosiaali- ja terveysalan johtajien osaamisen johtamisosaamista vahvistavia koulutuksia. Koulutuksilla pyritään vastaamaan hankkeen kartoitusvaiheessa tunnistettuihin osaamisvajeisiin. Koulutuksissa etsitään vastauksia muun muassa siihen, millä tavalla osaamista tulisi nyt ja tulevaisuudessa johtaa, mikä on johtajien rooli osaamisen johtamissa sekä miten kumppanuusverkostoja tulisi hyödyntää prosessin eri vaiheissa.

Karsikas Eevi, hankekoordinaattori, väitöskirjatutkija
Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri

Tuomikoski Anna-Maria, projektipäällikkö, yliopettaja
Oulun ammattikorkeakoulu, Sosiaali- ja terveysalan yksikkö

Jarva Erika, hankeasiantuntija, väitöskirjatutkija
Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimusyksikkö

Oikarinen Anne, yliopistonlehtori
Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimusyksikkö

Mikkonen Kristina, professori
Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimusyksikkö

Kääriäinen Maria, professori
Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimusyksikkö

Koivunen Kirsi, yliopettaja
Oulun ammattikorkeakoulu, Sosiaali- ja terveysalan yksikkö

Jounila-Ilola Päivi, hanketyöntekijä
Oulun ammattikorkeakoulu, Sosiaali- ja terveysalan yksikkö

Kanste Outi, dosentti, yliopistonlehtori
Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimusyksikkö

Meriläinen Merja, sairaalaylihoitaja, projektipäällikkö
Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, POP Sote

Hankkeen muut julkaisut Oamk Journalissa

Lähteet

[1] Dulipovici, A. & Baskerville, R. 2015. An eduction model of disciplinary emergence: the ripples of knowledge management. Knowledge Management Research & Practice 13 (2), 115–133. Hakupäivä 9.3.2022. http://dx.doi.org/10.1057/kmrp.2013.34

[2] Viitala, R. & Jylhä, E. 2013. Liiketoimintaosaaminen. Menestyvän yrityksen perusta. 6. p. Porvoo: Bokwell Oy.

[3] Hislop, D. 2013. Knowledge Management in Organizations: A Critical Introduction, Oxford University. Hakupäivä 9.3.2022. https://books.google.fi/books?hl=fi&lr=&id=fhFQDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=Knowledge+Management+in+Organizations:+A+Critical+Introduction,+Oxford+University+Press,&ots=0Ty0fu4vzq&sig=9YEHfchgVzyKf0_zCQLqBg7DilQ&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

[4] Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Keskeiset käsitteet teoriat ja trendit. 1. p. Keuruu: Otava.

[5] Orzano, A. J., McInerney, C. R., Scharf, D., Tallia, A. F. & Crabtree, B. F. 2008. A knowledge management model: Implications for enhancing quality in health care. Journal of the American Society for Information Science and Technology 59 (3), 489–505. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1002/asi.20763

[6] Lunden, A., Teräs, M., Kvist, T. & Häggman-Laitila, A. 2019. Transformative agency and tensions in knowledge management – A qualitative interview study for nurse leaders. Journal of Clinical Nursing 28 (5–6), 969–979. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1111/jocn.14694

[7] Søreide, H., Kyrkjebø, D. & Råholm, M. B. 2019. Challenges in municipality healthcare services – The nurse leaders’ perspective. Nursing Open 6 (3), 889–896. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1002/nop2.270

[8] Hedhili, M. A. & Boudabbous, S. 2020. Factor analysis of competence management practices: Case of Tunisian Companies. International Journal of Research in Business and Social Science 9 (3), 94–104. Hakupäivä 9.3.2022. http://dx.doi.org/10.20525/ijrbs.v9i3.684

[9] Podrug, N., Filipovic, D. & Kovac, M. 2017. Knowledge Sharing and Firm Innovation Capability in Croatian ICT Companies. International Journal of Manpower 38 (4), 632–644. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/http://www.emeraldinsight.com/loi/ijm

[10] Otala, L. M. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Porvoo: WS Bookwell Oy. 

[11] Wu, I. & Hu, Y. 2012. Examining Knowledge Management Enabled Performance for Hospital Professionals: A Dynamic Capability View and the Mediating Role of Process Capability. Journal of the Association for Information Systems 13 (12), 976–999. http://dx.doi.org/10.17705/1jais.00319

[12] Lee, H.-W. 2018. Linking Leadership Practices to Performance of the US Federal Agencies: Mediating Roles of Generic Leadership Functions. International Journal of Manpower 39 (3), 434–454. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/http://www.emeraldinsight.com/loi/ijmt

[13] Gamo-Sanchez, A.-L. & Cegarra-Navarro, J.-G. 2015. Factors that influence the success of a KM-program in a small-sized airport. Journal of Knowledge Management 19 (3), 593–610. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/JKM-02-2015-0052

[14] Carr, S. M. & Clarke, C. L. 2010. The manager’s role in mobilizing and nurturing development: entrenched and engaged approaches to change. Journal of nursing management 18 (3), 332–338. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2010.01092.x

[15] Ayatollahi, H. & Zeraatkar, K. 2020. Factors influencing the success of knowledge management process in health care organisations: a literature review. Health Information and Libraries Journal 37 (2), 98–117. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1111/hir.12285

[16] Al Saifi, S., Dillon, S. & McQueen, R. 2016. The Relationship between Management Support and Knowledge Sharing: An Exploratory Study of Manufacturing Firms. Knowledge & Process Management 23 (2), 124–135. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1002/kpm.1506

[17] Sinkkonen, S. & Taskinen, H. 2002. Leadership and management competencies of nurse leaders health care settings. Nursing Research 14 (3), 129–141. Hakupäivä 9.3.2022. http://dx.doi.org/10.1177/1744987117702692

[18] Rahimaghaee, F., Nayeri, N. D. & Mohammadi, E. 2010. Managers’ roles in the professional growth of Iranian clinical nurses. Nursing & Health Sciences 12 (4), 470–476. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1111/j.1442-2018.2010.00561.x

[19] Anonson, J., Walker, M. E., Arries, E., Maposa, S., Telford, P. & Berry, L. 2014. Qualities of exemplary nurse leaders: perspectives of frontline nurses. Journal of nursing management 22 (1), 127–136. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1111/jonm.12092

[20] Nurmeksela, A., Koivunen, M., Asikainen, P. & Hupli, M. 2011. Performance appraisals as a support tool for nursing leaders. Nursing Evidence 9 (4), 23–31.

[21] Ollila, S. 2008. Strategic support for managers by management supervision. Leadership in Health Services 21 (1),16–27. Hakupäivä 9.3.2022. http://doi.org/10.1108/17511870810845879

[22] Heikka, H. 2008. Sosiaali- ja terveysjohtajan työn sisältö ja kompetenssit. Oulun yliopisto. Väitöskirja. Hakupäivä 9.3.2022. http://urn.fi/urn:isbn:9789514287886

[23] Cremades, E., Balbastre, B. F. & Sanandrés Domínguez, E. 2015. Managerial practices driving knowledge creation, learning and transfer in translational research: an exploratory case study. R&D Management 45 (4), 361–385. https://doi.org/10.1111/radm.12081

[24] Matošková, J., Macurová, L. & Tomancová, L. 2018. A link between knowledge sharing and managers’ characteristics. Leadership & Organization Development Journal 39 (8), 1024–1036. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/LODJ-06-2018-0236

[25] Abdul Manaf, H., Harvey, W.S., Armstrong, S.J. & Lawton, A. 2020. Differences in personality and the sharing of managerial tacit knowledge: an empirical analysis of public sector managers in Malaysia. Journal of Knowledge Management 24 (5), 1177–1199. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/JKM-01-2020-0014

[26] Al Dari, T., Jabeen, F. & Papastathopoulos, A. 2018. Examining the Role of Leadership Inspiration, Rewards and Its Relationship with Contribution to Knowledge Sharing. Journal of Workplace Learning 30 (6), 488–512. Hakupäivä 9.3.2022. http://dx.doi.org/10.1108/JWL-11-2017-0105

[27] Dwivedi, P., Chaturvedi, V. & Vashist, J. K. 2020. Transformational leadership and employee efficiency: knowledge sharing as mediator. Benchmarking: An International Journal 27 (4), 1571–1590. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/BIJ-08-2019-0356

[28] Elbaz, A. M., Agag, G. M. & Alkathiri, N. A. 2018. How ability, motivation and opportunity influence travel agents performance: the moderating role of absorptive capacity. Journal of Knowledge Management 22 (1), 119–141. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/JKM-07-2017-0308

[29] Sinkkonen, S. & Taskinen, H. 2003. Nurse leadership and management competencies. Ylihoitajalehti 31(8), 4–19.

[30] Lunden, A., Kvist, T., Teräs, M. & Häggman-Laitila, A. 2021. Readiness and leadership in evidence-based practice and knowledge management: A cross-sectional survey of nurses’ perceptions. Nordic Journal of Nursing Research 41 (4), 187–196. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1177/2057158520980687

[31] Flaig, J., Alam, A., Huynh, J., Reid-Hector, J. & Heuer, A. 2020. Examining How Formal Leadership Development Programs Positively Influence Hospital Leaders’ Individual Competencies and Organizational Outcomes – An Evidence-Based Literature Review. Journal of Healthcare Leadership 12, 69–83. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.2147/JHL.S239676

[32] Holmlund, L., Kankkunen, P., Koponen, L., Erikson, U. & Suominen, T. 2007. Nurse managers’ self-assessment of theirs skills on Balanced Scorecard. Journal of Nursing Science 19 n. 3/-07.

[33] Becker, K. & Bish, A. 2017. Management Development Experiences and Expectations: Informal vs Formal Learning. Education & Training 59 (6), 565–578. Hakupäivä 9.3.2022. https://doi.org/10.1108/ET-08-2016-0134